Naquela manhã, a sala de reuniões parecia maior, mais vazia. Sentados à sua frente, seus três filhos. Não os meninos que ensinara a andar de bicicleta, mas três executivos de sucesso, com roupas de grife e olhares que, por hábito profissional, já analisavam a pauta antes mesmo que ela fosse dita.

 

Ele pigarreou.

 

“Eu chamei vocês aqui,” começou, a voz um pouco mais trêmula do que gostaria, “para dizer que, em dois anos, vou me aposentar.”

 

Houve um silêncio profundo. Não de surpresa, talvez, mas de antecipação. O trono estava, enfim, sendo declarado vago.

“E,” continuou Pedro, “um de vocês três irá me suceder.”

 

Ele viu os ombros se ajeitarem nas cadeiras. Três pares de olhos idênticos aos seus, mas agora brilhando com uma mistura de ambição, respeito e cálculo. Este era o seu triunfo e o seu pavor: criara três homens capazes. Tão capazes que qualquer um deles se achava, e talvez com razão, o sucessor de direito.

 

“Para me ajudar nessa escolha,” ele apressou-se em dizer, “estou contratando um consultor.”

 

Foi como se uma pedra tivesse caído na sala. Um consultor. Um estranho para medir o valor dos filhos. Pedro viu a leve contração no maxilar do mais velho, o arquear de sobrancelha do filho do meio, a imobilidade quase estudada do mais novo.

 

Ele precisava que entendessem. O seu medo não era empresarial. O balanço do próximo trimestre não lhe tirava o sono.

 

“Olhem,” disse Pedro, e pela primeira vez naquele dia, ele não era o CEO, era apenas o pai. “A empresa vai bem. Vai continuar bem com qualquer um de vocês. Minha preocupação não é essa.”

 

Ele fez uma pausa, buscando as palavras.

 

“Minha preocupação é o almoço de domingo.”

 

Os três filhos se entreolharam, confusos.

 

“Eu quero me aposentar e continuar tendo meus filhos, minhas noras e meus netos na mesma mesa, rindo, brigando por causa de futebol, mas juntos. Meu medo,” e sua voz baixou, “é que, ao escolher um, eu perca os outros dois.”

 

O verdadeiro patrimônio de Pedro não estava nos galpões ou nos clientes. Estava na foto sobre sua mesa de escritório: a família reunida nos almoços de domingo, um caos barulhento e feliz. Ele temia a “ruptura”. Temia que a escolha inevitável transformasse irmãos em concorrentes, cunhadas em inimigas, e que os netos sentissem o gelo que os adultos tentariam esconder.

 

O consultor viria com testes de aptidão, análises de cases e matrizes de competência. Faria perguntas objetivas sobre liderança e visão de futuro. Mas Pedro se perguntava se o consultor teria uma métrica para medir o despojamento do poder e o perdão. Se haveria um gráfico para calcular a resiliência do laço fraterno.

 

A reunião terminou com apertos de mão formais e promessas de colaboração com o processo. Mas, ao vê-los sair — três silhuetas de sucesso, já distantes —, Seu Pedro sentiu o peso dos 70 anos. Ele construíra um império em 35 anos, e agora tinha dois para garantir que esse império não devorasse sua única e verdadeira criação: a família.

 

O mogno polido parecia mais frio do que nunca.

 

O medo de Pedro, no entanto, era mais rápido que qualquer cronograma de consultoria. Os meses seguintes àquela reunião não trouxeram um processo de seleção; trouxeram a confirmação da ruptura. As mesas de domingo, antes ruidosas, tornaram-se cerimônias frias, habitadas pelo silêncio dos filhos e pela formalidade dos netos.

 

Seu Pedro não aguentou os dois anos prometidos. Ele, que enfrentara 35 anos de crises de mercado, não sobreviveu à crise da própria sucessão. Preferiu abreviar o tempo e deixar a vida poucos meses depois daquela reunião, talvez por entender que o que mais temia já acontecera.

 

A empresa continuou. Um novo executivo profissional, alguém de fora, assumiu o comando e a fez crescer ainda mais. Os negócios prosperaram.

 

A família, porém, acabou por se desintegrar definitivamente.

 

A história da sucessão, como tantas outras em empresas familiares, terminou com o balanço no azul e os laços fraternos no vermelho.

 

Até a próxima carta do mês,

 

Denis Mello
Diretor
Nexion Executive Education